U poslovnom svijetu u kojem svi govore o rastu, rijetki su oni koji se usude govoriti o resetiranju igre. Zvonimir Bešlić jedan je od njih. Kao direktor strategije izlaska na tržište u ContactOutu, globalnoj SaaS platformi koja pomaže timovima pronaći prave ljude u pravom trenutku, Zvonimir ne gradi rast kroz buku, već kroz jasnoću, sustave i promišljenu disruptivnost. Njegova karijera obilježena je radom na spoju prodaje, partnerstava i strategije, ali i dubokim razumijevanjem ljudske strane poslovanja — povjerenja, donošenja odluka i odgovornosti. Umjesto „hero modea“, zagovara vođenje kroz sustav. Umjesto savršenih odgovora, preferira brze, mirne odluke temeljene na dovoljno dobrim informacijama. U ContactOutu danas vodi go-to-market strategiju, razvija nove revenue streamove i gradi kulturu u kojoj se ne čeka dopuštenje za napredak. Njegov stil vođenja je tih, precizan i izrazito učinkovit — onaj koji izvana izgleda jednostavno, ali iznutra počiva na disciplini, feedbacku i stalnom učenju. U ovom intervjuu Zvonimir otvoreno govori o leadershipu bez romantiziranja, o tržištima koja postaju opasna kad su previše predvidljiva te o tome zašto ljudi ne kupuju proizvode, nego sigurnost odluke.
Možete li podijeliti neke ključne događaje ili prekretnice u svom karijernom putovanju koje su oblikovale Vaš stil vođenja?
Jedna od najvećih prekretnica u mom profesionalnom razvoju bio je trenutak kada sam shvatio da se „rezultat“ ne događa na samom callu, nego u onome što se izgradi između dva calla: povjerenju, dosljednosti i osjećaju sigurnosti. Druga važna prekretnica bio je rad s ljudima koji razmišljaju nekoliko poteza unaprijed, posebno u kontekstu partnerstava i enterprise razgovora. Treća, možda i najvažnija, bila je mentorska suradnja sa Santoshem Sharanom. Pomogao mi je da leadership prestanem doživljavati kao osobinu, a počnem kao vještinu koja se trenira. Od njega sam naučio da dobro vođenje izvana izgleda jednostavno, ali je zapravo disciplina ponavljanja: jasnoća, dosljedno provođenje dogovorenog (follow-through) i stalno učenje.
Kako biste opisali jedinstvenu kulturu Vaše organizacije u tri riječi i kako se ta kultura odražava na svakodnevni rad Vašeg tima?
Ownership, jasnoća i brzina. Ownership znači da ljudi ne čekaju dopuštenje kako bi popravili ono što ne funkcionira. Jasnoća podrazumijeva da nitko ne mora nagađati što se smatra uspjehom, jer su ciljevi definirani unaprijed. Brzina znači da ne romantiziramo savršenstvo, već iteraciju. U svakodnevnom radu to se očituje kroz otvorenu komunikaciju, donošenje odluka kada je informacija približno 70 % jasna te njihovo kontinuirano prilagođavanje kroz feedback i mjerljive rezultate.
Koja je najvažnija promjena koju ste implementirali kao lider i kako je to utjecalo na Vašu organizaciju?
Najvažnija promjena bila je to što sam prestao biti „glavni motor“, a postao „glavni sustav“. Iako to može zvučati hladno, zapravo je humanije: kada postoji sustav, ljudi imaju manje stresa, manju ovisnost o tuđem raspoloženju i više autonomije. Počeo sam dosljedno inzistirati na jednostavnim pitanjima: tko je owner, koji je output, koji je deadline i koji je prvi sljedeći korak. S vremenom se tim na to navikne, a produktivnost postaje mirnija i stabilnija, umjesto nervozna.
Koja je glavna lekcija koju ste naučili o vođenju i liderstvu izvan poslovnog svijeta, možda iz osobnog iskustva ili od nekog Vašeg mentora?
Najveća lekcija koju sam naučio jest da čovjek ne raste kada je inspiriran, nego kada je dosljedan. To vrijedi za trening, odnose, učenje i vođenje. Drugi dio te lekcije dolazi iz mentorstva sa Santoshem Sharanom: ostati otvoren za feedback nije „nice-to-have“, već jedini način da ostaneš relevantan. U trenutku kada se prestaneš braniti i počneš slušati, postaješ snažniji lider, ali i lakši partner za suradnju.
Možete li opisati situaciju kada ste se suočili s neuspjehom i kako ste ga prevladali?
Moj tipičan neuspjeh nije bila „kriva odluka“, već preuzimanje prevelike odgovornosti. Kada bi nešto zapelo, imao sam tendenciju sve uzeti na sebe i sam ubrzati proces. Kratkoročno to može izgledati kao leadership, ali dugoročno zapravo postaje usko grlo. Prevladavanje je došlo u trenutku kada sam shvatio da je delegiranje oblik povjerenja, a feedback alat za skaliranje. Počeo sam aktivno tražiti povratne informacije ne samo o rezultatima, nego i o vlastitom stilu vođenja, što je značajno promijenilo dinamiku tima.
Koji je bio Vaš najveći „aha!“ trenutak u karijeri?
Moj najveći „aha!“ trenutak bio je spoznaja da ljudi ne kupuju proizvod, već osjećaj da neće pogriješiti. Kupuje se sigurnost odluke. Upravo zato je često najbolji sales ili partnership potez edukacija klijenta, jasno postavljanje okvira problema i dokaz da razumiješ što se događa nakon izgovorenog „da“. Kada se to postigne, cijeli proces postaje mirniji i učinkovitiji.
Kada ste posljednji put isprobali nešto potpuno novo i izvan svoje zone komfora?
U posljednjih godinu dana svjesno sam radio na direktnosti — ne na agresiji, već na preciznosti. Najizazovnije mi je bilo brzo donositi odluke pred ljudima koji očekuju „savršenu sigurnost“. Upravo tu sam naučio da je mirnoća često snažnija od briljantnosti te da je bolje reći: „Ovo je najbolja odluka na temelju današnjih informacija“, nego čekati idealan trenutak koji zapravo ne postoji.
" U vođenju sam prestao biti „glavni motor“, a postao „glavni sustav“. Iako to može zvučati hladno, zapravo je humanije: kada postoji sustav, ljudi imaju manje stresa, manju ovisnost o tuđem raspoloženju i više autonomije."
Koja je Vaša omiljena tehnika za motiviranje svojeg tima u teškim trenucima?
U teškim trenucima ne motivira pep talk, već osjećaj kontrole. Moja je tehnika vratiti timu taj osjećaj kroz jasnoću: što je cilj, što danas konkretno možemo napraviti i kako ćemo mjeriti napredak. Ljudi se ponovno pokrenu kada vide da se stvari pomiču, čak i ako je taj pomak malen.
Kada ste posljednji put otkrili nešto potpuno neočekivano o sebi na radnom mjestu i što je to bilo?
Shvatio sam da me ne iscrpljuje količina posla, već šum. Deset sastanaka bez odluka umori me više nego jedan težak razgovor koji dovede do rješenja. To me potaknulo da promijenim vlastite standarde: sastanak bez jasne odluke ili sljedećeg koraka luksuz je koji si više ne dopuštam.
Koji je najluđi marketinški trik koji ste ikada čuli ili koristili i je li bio uspješan?
Najluđe, ali ujedno i najpametnije što sam vidio jest dovesti zadovoljnog kupca da govori umjesto tebe — ne kroz case study PDF, nego uživo. To funkcionira jer odmah ruši otpor: ljudi vjeruju kupcu više nego brendu. To je najčišći oblik marketinga bez marketinga.
Ako biste mogli imati bilo koju slavnu ličnost kao člana Vašeg tima, tko bi to bio i zašto?
Odabrao bih nekoga tko je iznimno snažan u jednostavnosti i egzekuciji, bez ego-buke. Satya Nadella dobar mi je primjer jer pokazuje da je moguće voditi veliko i kompleksno, a pritom ostati miran, ljudski i strateški.
Koja je najvrjednija edukacija na kojoj ste bili?
Najvrjednije su mi edukacije i mentorstva u kojima dobiješ feedback na stvarne situacije. Mentorstvo sa Santoshem Sharanom posebno mi je pomoglo unaprijediti način donošenja odluka, komunikaciju i vođenje kroz sustav, a ne kroz „hero mode“. To je vrsta edukacije koja ostaje u mišićnoj memoriji.
Koji Vam je idući poslovni ili osobni cilj?
Poslovno mi je cilj graditi partnerstva koja su stabilna i skalabilna, ali i povremeno „resetirati igru“ kroz disruptivne pricing i marketinške koncepte kada tržište upadne u predvidljiv, komforan ciklus. Osobno mi je cilj uspostaviti bolji ritam energije i rada: više fokusa, manje šuma, više učenja i više prostora za feedback.
Koje pitanje Vam nikada nisu postavili u intervjuu, ali biste voljeli odgovoriti na njega?
Pitanje koje bih volio čuti glasi: „Koju istinu o tržištu većina ljudi ignorira jer je neugodna?“ Moj odgovor bio bi da je većina tržišta predvidljiva — i upravo zato opasna. Kada svi igraju po istim pravilima, inovacija se usporava. Zato vjerujem da je zdravo s vremena na vrijeme uvesti disruptivan koncept u pricing ili marketing, ne radi šoka samog po sebi, već kako bi se resetirala očekivanja i ponovno pokrenuo ciklus razvoja.
